Tương lai của ngành bán lẻ: Những mô hình thành công cho thời đại mới.

  • Trong bối cảnh nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng gia tăng và những tiến bộ kỹ thuật số, năm mô hình nhà bán lẻ đang sẵn sàng phát triển mạnh: “ecosystem players”, “scale fighters”, “value champions”, “hitchhikers” và “regional gems”.
  • Các nhà bán lẻ không phù hợp với những mô hình này có nguy cơ thất bại hoặc bị tiếp quản. Họ thường chia thành hai nhóm: “những người kế thừa” và “những nhà cải cách nhưng không bền vững”.
  • Các công ty dễ bị tổn thương này có thể hướng tới mô hình thành công bằng cách giải quyết những thiếu sót về quy mô, sự đổi mới và hiểu biết về người tiêu dùng dựa trên dữ liệu.

Luật chơi của các mô hình bán lẻ đã thay đổi từ trong cốt lõi. Sự thành bại trong ngành này đã từng là kết quả của quy mô bán hàng giữa bạn và đối thủ. Những cửa hàng lớn tại các địa phương thường có tỉ suất lợi nhuận cao hơn so với mặt bằng chung. Tại thị trường bán lẻ của Hoa Kì, trước đây các nhà bán lẻ có thị phần lớn thường sẽ có mức lãi chiếm từ 4% thu nhập toàn ngành hoặc hơn, trong khi các nhà bán lẻ nhỏ hơn chỉ có thể kiếm được một phần nhỏ trong số đó.

Trong thời đại gia tăng về nhu cầu của khách hàng, tiến bộ của công nghệ, khả năng lãnh đạo chỉ là một phần của công thức chiến thắng. Để bắt đầu, để tạo ra các sản phẩm đặc biệt, các cấp độ dịch vụ liền mạch và các thương hiệu ý nghĩa để có thể duy trì chuỗi chiến thắng trong những ngày này, các nhà bán lẻ cũng phải xuất sắc trong việc đổi mới nhanh chóng.
Hơn nữa, họ phải thành thạo việc phân tích dữ liệu để hiểu và làm hài lòng những khách hàng ngày càng khắt khe hơn và khó phân loại hơn. Những người đầu ngành nhận thấy rằng phân tích dữ liệu đã trở thành chìa khóa cho các chương trình giảm chi phí trong các khoảng như chi phí nhân sự, sản phẩm đầu vào và hàng tồn kho. Việc phân tích cũng là cốt lõi trong nỗ lực của họ để giành và ổn định lượng khách hàng, cả trực tuyến và trực tiếp. 

Trên hết, các nhà bán lẻ cần một loại quy mô khác để phát triển mạnh trong tương lai. Vị trí số 1 hoặc số 2 khu vực chắc chắn vẫn sẽ có cơ sở vững chắc để cạnh tranh. Nhưng đối với hầu hết các nhà bán lẻ, quy mô tại địa phương sẽ phải đi đôi với một loại quy mô tuyệt đối hơn — loại mà có thể tài trợ cho các khoản đầu tư chưa từng có cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh với Amazon và Alibaba khi ngành công nghiệp số hóa. Đó là một thách thức không nhỏ. Ví dụ: 10 nhà bán lẻ truyền thống lớn nhất thế giới đang chi một tỷ lệ doanh thu cho CNTT nhỏ hơn nhiều so với Amazon, công ty coi các công cụ kỹ thuật số, phân tích dữ liệu và nhiều loại công nghệ khác là cốt lõi trong sứ mệnh tiếp cận gần hơn với khách hàng. Tác động tích lũy của việc chi tiêu dưới mức này – gọi nó là “nợ đầu tư CNTT” của họ – có thể là rất đáng chú ý. Theo nghiên cứu của Bain & Company, trung bình, mỗi nhà bán lẻ trong số 10 nhà bán lẻ hàng đầu đó sẽ đầu tư vào CNTT ít hơn ước tính 100 tỷ USD so với Amazon trong 5 năm tới với tỷ lệ chi tiêu hiện tại, theo nghiên cứu của Bain & Company

Amazon đang chi tiêu ngay cả những nhà bán lẻ lớn nhất về CNTT, tạo ra “khoản nợ đầu tư vào CNTT” lớn trong những năm tới

Các nhà đầu tư nhận ra rằng các vấn đề tồn đọng đang diễn ra. Trong khi nhiều thị trường chứng khoán leo thang trong những năm gần đây, thì định giá của cổ phiếu ngành bán lẻ lại đi theo hướng ngược lại, tỷ lệ giá trị doanh nghiệp trên doanh thu của hầu hết các nhà bán lẻ đã giảm 4% hàng năm kể từ năm 2015. Nhiều nhà bán lẻ còn rất nhiều việc phải làm để đảm bảo tương lai của họ. Phân tích thị trường đang phát triển, Bain đã tìm ra năm mô hình bán lẻ có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. Tuy nhiên những nhà bán lẻ đang gặp nguy hiểm nghiêm trọng thì không phù hợp với những mô hình này. Dù nhiều nhà điều hành bán lẻ biết rất rõ nhưng mối đe dọa đối với ngành là rất rộng. Ví dụ như Hoa Kỳ, chúng tôi tính toán rằng các nhà bán lẻ chiếm gần 30% tổng thu nhập của toàn ngành hiện đang gặp rủi ro


Gần 30% tổng lợi nhuận bán lẻ của Mỹ đang gặp rủi ro


Tuy nhiên, nếu họ có thể giải quyết những thiếu sót về quy mô, sự đổi mới và hiểu biết của người tiêu dùng dựa trên dữ liệu thì những nhà bán lẻ đang gặp nguy hiểm vẫn nên có thời gian để phát triển một mô hình thành công. Đồng thời, những người đã ở vị trí vững chắc sẽ phải di chuyển nhanh hơn nữa để duy trì lợi thế của họ.

Ecosystem players

Một trong những mô hình bán lẻ mạnh nhất trong tương lai thuộc về “ecosystem players”(sản phẩm con của những hệ sinh thái tiêu dùng) có tầm ảnh hưởng sâu rộng. Đây là những công ty xây dựng các loại cửa hàng đa chức năng liên kết với nhau cho người tiêu dùng — những nơi để tìm kiếm, mua sắm, học hỏi, trò chuyện, giải trí và hơn thế nữa. Hệ sinh thái của họ cũng có thể cung cấp các giải pháp tất cả trong một cho các nhà cung cấp khác, cung cấp dịch vụ cho cả khách hàng và dịch vụ, chẳng hạn như hậu cần, quảng cáo, phân tích và thanh toán cho những nhà cung cấp đó. Amazon là công ty tiên phong trong lĩnh vực này, họ đã dành một phần tư thế kỷ để mở rộng hệ sinh thái của mình từ bán lẻ đến giải trí (sách điện tử, phát trực tuyến nhạc, video và trò chơi), hậu cần, điện toán đám mây, thị trường, thanh toán và các lĩnh vực khác. Các phạm vi hoạt động bên ngoài hiện bao gồm chi nhánh vận chuyển hàng hóa bằng đường biển, chia sẻ nội dung giáo dục kỹ thuật số cho giáo viên (Amazon Inspire), nhà thầu của chính phủ và hơn thế nữa.

Sự gia tăng của kiểu mẫu này có tác động lớn đến bán lẻ. Tổng giá trị hàng hóa hàng năm đi qua hệ sinh thái của Amazon ước tính vượt quá 400 tỷ đô la. Nhưng con số này nhạt nhòa so với hơn 800 tỷ USD dành cho hệ sinh thái của Alibaba, vốn đã giúp đưa châu Á trở thành lãnh đạo tinh thần của hiện tượng này. Hệ sinh thái của Alibaba hiện trải rộng trên các thị trường từ người tiêu dùng đến người tiêu dùng và doanh nghiệp với người tiêu dùng (Taobao, Tmall và AliExpress), dịch vụ tài chính và thanh toán (thông qua mối quan hệ với Ant Financial), hậu cần (Cainiao), một nền tảng đại lý du lịch (Fliggy), và các cửa hàng truyền thống (ví dụ: Hema). Đối với tất cả các hệ sinh thái, thành công bắt nguồn từ “gắn kết” trải nghiệm của khách hàng. Đối với Alibaba, thanh toán điện tử và từng ID khách hàng được dung xuyên suốt trên toàn bộ nền tảng là chất kết dính. Trong trường hợp của Amazon, đó là chương trình khách hàng thân thiết Prime và giao hàng miễn phí nhanh chóng. “Chúng tôi tin rằng chúng tôi không cạnh tranh với Amazon — chúng tôi đang cạnh tranh với Prime,” CEO của một công ty khởi nghiệp bán lẻ được tài trợ tốt gần đây cho biết. Đối với những công ty khác, sự gắn có thể là trò chuyện hoặc thậm chí là chơi game


Hệ sinh thái mang lại lợi ích cho cả người mua hàng và đối tác bán lẻ


Những ecosystem players chiếm khoảng 1/5 tổng lợi nhuận toàn ngành ở Mỹ. Chi tiêu nhiều hơn cho CNTT và đổi mới nhanh chóng sẽ cho phép họ mở rộng thị phần bằng cách thu hút nhiều lưu lượng truy cập hơn từ các nhà bán lẻ đối thủ và các thị trường lân cận, trong khi tiếp tục mở rộng trên phạm vi doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C), doanh nghiệp với doanh nghiệp(B2B) và thậm chí cả người tiêu dùng với người tiêu dùng(C2C) một cách hiệu quả.

Scale fighters

Nếu họ không thể trở thành ecosystem players (và rất ít người có thể), các nhà bán lẻ lớn ngày nay mong muốn trở thành “scale fighters”(những gã khổng lồ định hình thị trường). Các nhà bán lẻ theo mô hình này có khả năng tiếp cận quy mô tuyệt đối cũng như dẫn đầu thị phần tương đối tại địa phương. Do đó, một phần lớn lợi nhuận trong ngành chảy qua các đợt thanh toán của họ: Nghiên cứu của Bain cho thấy họ chiếm khoảng một phần ba tổng lợi nhuận của ngành tại Hoa Kỳ. Ngưỡng để trở thành một scale fighter sẽ khác nhau trong bối cảnh bán lẻ, nhưng nói chung, họ đã đủ lớn để kiểm soát khả năng phân tích dữ liệu và đa kênh của riêng mình.

Một số sẽ sử dụng M&A hoặc quan hệ đối tác để phát triển số lượng lớn đó, chẳng hạn như cửa hàng tạp hóa quốc tế Ahold và Delhaize, đã hợp nhất vào năm 2016. Tập đoàn kết hợp, Ahold Delhaize, đạt doanh thu theo quy định là 62 tỷ euro trong năm đầu tiên và có thể giảm giá nhờ để nâng cao sức mua trên nhiều thương hiệu, bao gồm chuỗi Food Lion, Stop & Shop và Giant của Hoa Kỳ. Trong khi đó, Tesco của Vương quốc Anh và Carrefour của Pháp đã theo đuổi quy mô ảo với liên minh mua hàng chiến lược năm 2018 của họ. Trong toàn ngành, các giao dịch tiếp theo có thể xảy ra trong những năm tới.
Các scale fighters có tiềm năng lớn hơn nữa trong tương lai thông qua tự tăng trưởng cũng như M&A. Tuy nhiên, kích thước không phải là đặc điểm xác định duy nhất của chúng. Họ cũng có thể tiến nhanh mặc dù có khối lượng lớn và rất khéo léo trong việc đổi mới, được hỗ trợ bởi khoản đầu tư lớn hơn mức trung bình vào CNTT. Để duy trì vị thế vững chắc của mình, họ sẽ cần duy trì lợi thế sáng tạo này, đồng thời quản lý lượng khách hàng cẩn thận — trên cả cửa hàng online và offline — và đa dạng hoá thành các nhóm lợi nhuận mới.

Một mô hình khác nên có một tương lai đảm bảo: “value champions”(vô địch về giá). Đây là những chuỗi chi phí thấp áp dụng về việc tiết kiệm cho khách hàng của họ. Nhưng giá thấp là không đủ. Những value champions đích thực như Aldi, Lidl, Costco, T.J. Maxx và Primark đã quản lý để cung cấp trải nghiệm đủ tốt, thường là một trải nghiệm ít có sự chênh lệch hơn so với mức giá sẽ đề xuất. Sản phẩm sẽ không nằm trên kệ lâu, giúp các khoản chi tiêu vào hàng tồn kho của các công ty này giảm; họ cũng có xu hướng không đầu tư vào công cụ kỹ thuật số.

Các value champions sẽ phát triển, phần lớn thông qua việc mở cửa hàng mới, mặc dù ở các thị trường đã bão hòa, họ cần quản lý rủi ro làm xói mòn lợi nhuận thông qua mở rộng quá mức và đề phòng các cuộc chiến về giá trên các SKU tương đương. Để phát triển mạnh trong tương lai, họ sẽ cần mở rộng các điểm phân phối tại các thị trường có mức thâm nhập thấp hơn, giảm chi phí đầu vào và đổi mới để làm cho phạm vi sản phẩm và đề xuất giá trị của họ hấp dẫn hơn nữa.

Value champions

Một mô hình khác nên có một tương lai đảm bảo: “value champions”(vô địch về giá). Đây là những chuỗi chi phí thấp áp dụng về việc tiết kiệm cho khách hàng của họ. Nhưng giá thấp là không đủ. Những value champions đích thực như Aldi, Lidl, Costco, T.J. Maxx và Primark đã quản lý để cung cấp trải nghiệm đủ tốt, thường là một trải nghiệm ít có sự chênh lệch hơn so với mức giá sẽ đề xuất. Sản phẩm sẽ không nằm trên kệ lâu, giúp các khoản chi tiêu vào hàng tồn kho của các công ty này giảm; họ cũng có xu hướng không đầu tư vào công cụ kỹ thuật số.

Các value champions sẽ phát triển, phần lớn thông qua việc mở cửa hàng mới, mặc dù ở các thị trường đã bão hòa, họ cần quản lý rủi ro làm xói mòn lợi nhuận thông qua mở rộng quá mức và đề phòng các cuộc chiến về giá trên các SKU tương đương. Để phát triển mạnh trong tương lai, họ sẽ cần mở rộng các điểm phân phối tại các thị trường có mức thâm nhập thấp hơn, giảm chi phí đầu vào và đổi mới để làm cho phạm vi sản phẩm và đề xuất giá trị của họ hấp dẫn hơn nữa.

Hitchhikers


“Hitchhikers”(ý chỉ các chuỗi bán lẻ sống cộng sinh hoặc hội sinh với các hệ sinh thái khác) là một nhóm tương đối nhỏ các nhà bán lẻ có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực như thiết kế và phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, họ thiếu thước đo tuyệt đối cần thiết hiện nay để bắt kịp với các khoản đầu tư bắt buộc vào hậu cần, hệ thống CNTT, phân tích nâng cao và các khả năng khác. Để giải quyết thách thức chiến lược này, họ vay mượn quy mô bằng cách hợp tác với các công ty khác – “hitchhikers” với họ một cách hiệu quả.

Hệ sinh thái bán lẻ đã có đầy đủ những người cộng tác theo sản phẩm để tiếp cận với một nhóm khách hàng mở rộng và các dịch vụ được chia sẻ, điều này sẽ không kinh tế nếu nuôi dưỡng độc lập. Ví dụ như Levi Strauss & Co. và Adidas bán trực tiếp qua Amazon.com, cũng như các nhà bán lẻ nhỏ hơn sử dụng dịch vụ hậu cần của Amazon hoặc tạo “chương trình nhỏ” cho phép người dùng mua sắm mà không cần rời khỏi các ứng dụng WeChat hoặc Alipay phổ biến. Nhưng cũng có những lựa chọn khác như thực hiện nhượng quyền trong các nhà bán lẻ khác là một cộng sinh từ thời kỳ trước; nó vẫn là một con đường hấp dẫn, thể hiện qua các thử nghiệm “mua tại cửa hàng” với các công ty như nhà bán lẻ đồ điện tử và đồ gia dụng của Pháp Darty (bên trong đại siêu thị Carrefour).

Ở Mỹ, những hitchhikers hiện chiếm gần 10% tổng lợi nhuận của ngành. Về lâu dài, họ sẽ làm tốt nếu có thể nổi bật giữa đám đông. Điều đó là rất tốt trong việc phát triển và tiếp thị sản phẩm, đặc biệt là luôn ở vị trí tiên tiến trong việc tối ưu hóa công cụ tìm kiếm.

Regional gems

Giống như những hitchhikers, “regional gems”(tạm dịch là viên ngọc quý trong khu vực) cũng thiếu thước đo tuyệt đối ngày càng quan trọng trong ngành. Tuy nhiên, khả năng lãnh đạo tốt của họ đã mang lại cho họ lợi thế trong quá khứ và có thể tiếp tục hỗ trợ cho một vài người trong số họ để có một vị trí thích hợp có thể bảo vệ được. chi phí chuỗi cung ứng, ví dụ, những chi phí này sẽ tốn kém về sau hơn là so với lúc đầu. Vì lý do này, regional gems có xu hướng có lợi thế về chi phí so với những người chơi ít tập trung hơn ở địa phương. Regional gems thường có mối liên hệ sâu sắc với khách hàng và một loại phù hợp tốt hơn với các biến thể địa phương. Họ thường đạt được lợi thế thông qua kiến thức cơ sở của họ về nguồn lao động, quảng cáo địa phương phổ biến và nắm bắt các nguyên nhân cộng đồng.

Tuy nhiên, những lợi thế này đều đang bị đe dọa. Ví dụ: Các cửa hang trực tuyến với sự phân loại rộng hơn, đang làm xói mòn lợi ích của các nhóm sản phẩm phù hợp với địa phương, trong khi phân tích dữ liệu đang mang lại loại thông tin chi tiết về sở thích của khách hàng, vốn từng được các cửa hàng địa phương nắm giữ. Biện pháp bảo vệ tốt nhất cho regional gems có thể là đầu tư nhiều hơn vào đội ngũ nhân viên tuyến đầu và các công cụ kỹ thuật số hỗ trợ họ, đồng thời tăng cường quản lý mối quan hệ khách hàng của họ. Nhưng một số có thể tốt hơn nên chuyển sang mô hình hitchhikers, hoặc thậm chí là cách tiếp cận value champion, mặc dù về sau này con đường sẽ khó đi hơn.

Legacy laggards

Vậy điều gì trong số các nhà bán lẻ, như mọi thứ, không phù hợp với một trong năm mô hình thành công này? Các công ty này sẽ phải đối mặt với một thách thức khó khăn trong việc đáp ứng các yêu cầu chiến lược trong tương lai và có thể được phân thành hai nhóm. Một trong những nhóm này bao gồm “legacy laggards”: những doanh nghiệp hùng mạnh một thời đang rơi vào khó khăn khi họ phải vật lộn để thích ứng với những thay đổi của thị trường. Các nhà bán lẻ này gặp khó khăn trong việc tăng doanh thu hoặc lợi nhuận. Họ có thể vẫn đạt được các mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn, nhưng thường là bằng cách đóng cửa hàng, bán bất động sản và mạnh tay cắt giảm chi phí.

Các giám đốc điều hành ở legacy laggards có xu hướng tập trung vào việc điều hành doanh nghiệp, thay vì đổi mới. Họ đưa ra những cải tiến gia tăng không theo kịp kỳ vọng của khách hàng. Họ không đầu tư nhiều vào phân tích dữ liệu, một phần vì họ biết rằng nhóm của họ thiếu chuyên môn để khai thác nó.
Một số ví dụ nổi tiếng nhất trong lĩnh vực này cho đến nay — chẳng hạn như Sears, Toys “R” Us, RadioShack và Debenhams — phù hợp với mô tả tụt hậu cũ. Sau khi xa lánh khách hàng bằng cách liên tục cắt giảm mức độ dịch vụ, những tên tuổi lớn này đã kết thúc bằng thủ tục phá sản hoặc vỡ nợ.

Các công ty trong nhóm legacy laggards có thể không tồn tại trong 10 năm tới. Tuy nhiên, một số vẫn có cơ hội chuyển đổi công việc kinh doanh của họ và tìm ra con đường dẫn đến một trong những mô hình khả thi. Họ có thể đạt được điều này bằng cách tăng quy mô thông qua M&A hoặc hợp tác với một đối thủ lớn hơn có thể cung cấp các chức năng mà họ đang gặp khó khăn để tự tài trợ — cho phép các giám đốc điều hành tập trung vào việc làm cho dịch vụ của công ty trở nên đặc biệt hơn. Ngoài ra, chủ sở hữu của những doanh nghiệp tụt hậu kế thừa cũng có thể nhận ra giá trị bằng cách rời khỏi lĩnh vực này thông qua việc bán hoặc điều hành doanh nghiệp để kiếm tiền cho đến khi áp lực cạnh tranh trở nên quá lớn.


Exciting but unsustainable innovators


Nghịch lý là nhóm các nhà bán lẻ bị đe dọa khác lại thường tạo ra các tiêu đề tích cực ngày nay. Những “nhà đổi mới thú vị nhưng không bền vững” này thu hút sự chú ý bởi các mô hình kinh doanh tiên phong và thường được hỗ trợ kỹ thuật số – của họ. Tuy nhiên, khả năng tiếp cận vốn dễ dàng có thể che giấu thực tế rằng họ đang ở quy mô nhỏ và thiếu động cơ lợi nhuận thích hợp để hỗ trợ các khoản đầu tư liên tục của họ.

Nhiều công ty trong nhóm nhỏ này sẽ bị mua lại trước khi chúng có thể đạt được lợi nhuận bền vững. Một số đã được mua, chẳng hạn như trang thương mại điện tử Jet.com, được Walmart mua lại vào năm 2016 với giá 3,3 tỷ đô la và Chewy, nhà bán lẻ sản phẩm thú cưng trực tuyến được PetSmart mua vào năm 2017. Đối với phần còn lại, sự hỗ trợ tài chính cuối cùng sẽ cạn kiệt. Tuy nhiên, những nhà đổi mới thú vị nhưng không bền vững có thể tiếp tục cuộc chơi bằng cách vạch ra một con đường rõ ràng để đạt được lợi nhuận. Ocado của Vương quốc Anh đã làm được điều này. Nó không thể xây dựng quy mô tương xứng như một nhà điều hành tạp hóa trực tuyến. Vì vậy, nó đã chuyển hướng sang tập trung vào việc bán phần mềm cơ bản cho các cửa hàng tạp hóa khác — về cơ bản là biến mình thành một công ty B2B có đủ sức mạnh để phát triển. Các nhà kho của nó đã trở thành phòng thí nghiệm thử nghiệm và học hỏi trên thực tế để nuôi mô hình bền vững này.

Những bắt buộc đối với tất cả các nhà bán lẻ

Các mô hình cho sự thành công trong lĩnh vực bán lẻ trong tương lai — ecosystem players, scale fighters, value champions, hitchhikers và regional gems — nắm bắt những ưu tiên chiến lược mới của một lĩnh vực. Chúng có thể giúp các giám đốc điều hành hiểu rõ về vị trí mà công ty của họ có thể hướng đến và những con đường thay thế mà họ có thể đi.

Không có nhà bán lẻ nào đủ khả năng để ngồi yên. Nhiều người phải tìm cách thoát khỏi vị trí không bền vững. Những người khác cần phải vượt qua chính bản thân họ. Mặc dù các giám đốc điều hành sẽ phải đối mặt với các chiến lược khác nhau tùy thuộc vào điểm xuất phát của công ty họ, nhưng năm điều bắt buộc có thể áp dụng cho tất cả.

  1. Hãy củng cố sự khác biệt của bạn ngay hôm nay và chuẩn bị cho một tương lai đổi mới hơn. Lối mòn? Hãy từ bỏ nó và thay vào đó tạo ra những nét riêng của bạn. Hãy suy nghĩ một cách chiến lược trong quý tiếp theo và dự đoán sự gián đoạn trong tương lai.
  2. Ám ảnh về khách hàng và trải nghiệm của họ. Sử dụng tiếp thị đặc biệt để tăng lưu lượng truy cập (có thể hợp tác với những người khác). Lo lắng về những giai đoạn quan trọng nhất trong hành trình của khách hàng, chứ không phải những thông tin chi tiết bên trong kênh bán hàng của bạn.
  3. Tìm nhiên liệu cho các khoản đầu tư công nghệ. Cắt giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến trải nghiệm của người mua sắm. Mua hoặc vay quy mô thông qua M&A hoặc quan hệ đối tác. Tham gia một hệ sinh thái — hoặc, đối với một số ít được chọn, hãy tự xây dựng một hệ sinh thái.
  4. Sử dụng dữ liệu để tự động hóa nhiều quyết định hơn. Xây dựng các khả năng cần thiết để thành thạo phân tích dữ liệu. Thay đổi văn hóa để dễ dàng hơn trong các quyết định như phân loại cơ bản, bổ sung và định giá. Tập trung trí óc tốt nhất của bạn vào những thử thách phức tạp hơn.
  5. Tăng tốc độ đổi mới. Nắm bắt các nguyên tắc Agile như các nhóm chức năng chéo và tạo mẫu nhanh. Thực hiện một cách tiếp cận năng động hơn để chi tiêu vốn bằng cách sao chép các kỹ thuật đầu tư mạo hiểm.


Marc-André Kamel là đối tác của Bain & Company có trụ sở tại Paris. Ông lãnh đạo hoạt động Bán lẻ toàn cầu của công ty. Suzanne Tager là giám đốc cấp cao thực hành toàn cầu về hoạt động Bán lẻ của công ty; cô ấy có trụ sở tại New York. Jonathon Ringer, một đối tác của Bain có trụ sở tại London, dẫn đầu hoạt động Bán lẻ của công ty ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi. Aaron Cheris là đối tác của Bain ở San Francisco và dẫn đầu lĩnh vực Bán lẻ ở Châu Mỹ. Charles Ormiston, một đối tác của Bain tại Singapore, dẫn đầu lĩnh vực Bán lẻ ở Châu Á – Thái Bình Dương.


Nguồn: www.bain.com










    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked*